Служба сбыта и маркетинга создана именно для выполнения этих задач. В этой статье мы рассмотрим некоторые особенности организации этих служб на промышленном предприятии. Проблем у промышленного сбыта много, но из внутренних, не вызываемых самим рынком, наиболее типичными обычно являются:
Кадровые проблемы:
• текучка кадров;
• недостаточное знание товара специалистами по продажам и маркетингу.
Организационные проблемы:
• слабый контроль за деятельностью специалистов по продажам;
• трудности внедрения системы оперативного контроля;
• отсутствие положительного эффекта от внедрения системы оперативного контроля.
Что касается текучки кадров, то она часто является следствием общей ситуации или кадровой политики самого предприятия. В данном же случае мы имеем в виду ту ситуацию, в которой, несмотря на все усилия руководства, новые специалисты по продажам не задерживаются надолго на предприятии, да и старые, проверенные сбытовые кадры не сидят спокойно, несмотря на хорошие условия оплаты труда.
Недостаточность знания своего собственного товара обычно решают так: новому сотруднику вручают каталог (реже книгу по трубопроводной арматуре) и посылают на склад знакомиться с готовыми изделиями. Понятное дело, что такого «обучения» недостаточно, результаты его неконтролируемы и понимания о преимуществах и недостатках своей трубопроводной арматуры по сравнению с арматурой конкурентов в беседах с заказчиками не дает.
Контроль деятельности специалистов по продажам на промышленных предприятиях осуществляется разными путями. Как правило, основным критерием успешности работы менеджера по продажам является объем продаж. И на этом фоне начинающим менеджерам приходится туго — для наработки собственной клиентской базы требуется время, от полугода и больше. Если же ему компенсируется это время, то убытки может нести предприятие — при существующей системе подготовки вероятность того, что новый менеджер через полгода — год будет приносить прибыль, не очень велика.
«Старые» же, опытные менеджеры по продажам часто не занимаются расширением своей клиентской базы из тех же соображений — они вполне довольны теми объемами, которые уже наработали. При таких объемах продаж их процент вознаграждения гарантирует им спокойную жизнь, поэтому проявлять активность и искать новых клиентов им не так уж и нужно.
Для исправления такой ситуации на предприятиях внедряют систему оперативного управления продажами, учитывающую не только объемы продаж, но и количество клиентов, встреч, звонков, посещений, переговоров, использующую сложную систему вознаграждения. Такая система помогает руководителю продаж оценить эффективность работы каждого менеджера и каждого подразделения, показать, куда необходимо приложить усилия для достижения быстрого результата. Не секрет, что часто руководители служб сбыта сами работают как менеджеры по продажам для крупных клиентов или для завершения крупной продажи. Между тем при внедрении этой системы возникают парадоксальные ситуации — количество встреч, контактов и сделок растет, а вот объемы продаж не увеличиваются (рис. 1).
Чем это можно объяснить? Тем, что управление продажами промышленных изделий имеет свою специфику, и применение методов простых продаж, взятых с потребительского рынка, не будет эффективным. Как пример можно привести частоту посещений менеджерами клиентов. Для потребительского рынка производительность менеджера, то есть его энергичность, количество контактов, являются решающими для роста продаж. Действует правило: одна встреча — одна продажа. На промышленном рынке этого мало. Да, активность играет важную роль. Но кроме активности, производительности требуется еще и результативность (рис. 2).
• Производительность в продажах характеризует способность продавца вступить в контакт с нужным клиентом на необходимое время и с минимальными затратами.
• Результативность в продажах характеризует способность продавца по максимуму реализовать возможность продажи там, где он оказался.
На какую из составляющих продуктивности продаж делать упор — зависит от количества клиентов. Чем больше клиентская база, тем больше внимания активности, производительности ваших менеджеров по продажам. Если же первостепенное значение придается размерам сделки — то решающим фактором станет результативность менеджера (рис. 3).
Как определить, выиграет ли именно Ваша компания от введения системы оперативного управления продажами? Способ простой: нужно ввести жесткое оперативное управление и посмотреть, что будет. К счастью, существует и другой, более гуманный способ, который позволяет быстро и легко проверить верность формулы «больше визитов = больше продаж». Этот способ состоит из нескольких целенаправленных действий.
• Отбираются лучшие сотрудники — не больше 15% от всего персонала — и подсчитывается число визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний месяц.
• Затем берется среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных сотрудников за тот же период.
• Далее производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж. Если лучшие сотрудники делают больше визитов, чем все остальные, то высока вероятность, что более жесткое оперативное управление позволит улучшить результаты: то есть большее число визитов обеспечит большее число продаж. Но если обнаружится, как часто бывает в больших продажах, что лучшие сотрудники делают меньше визитов, чем в среднем по компании, то введение оперативного управления вряд ли позволит заметно увеличить результаты продаж.
Это быстрая проверка с помощью простого правила. Если же необходимо провести более точный анализ, потребуется использовать метод сравнения числа визитов и объемов продаж. У него, правда, есть свои ограничения. Существуют и другие, более сложные и точные способы диагностики.
Переходя от диагностики к действию, остановимся на том, что могут сделать менеджеры для повышения результативности в продажах продукции. Это, в первую очередь, такие инструменты эффективности, как тренинг, наставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты могут помочь в улучшении результативности в продажах.
Существует разница по внедрению производительности и результативности на предприятии (рис.4).
Решения по повышению результативности в продажах продукции нельзя немедленно за решением «верхов» претворить в жизнь. Причина замедления проста: чтобы действовать более эффективно, продавцы должны по-новому вести себя с клиентами. А для этого требуется новая квалификация, для получения которой нужно время.
Мероприятия по повышению производительности могут внедряться быстрее и более решительно, чем меры по повышению результативности. Поэтому такая тактика всегда привлекает руководящих работников. Кроме того, повышение производительности прельщает еще одним непреодолимым соблазном: решать задачу повышения производительности легче, чем задачу повышения результативности.
Итак, процесс внедрения системы оперативного управления продажами включает в себя:
• диагностику;
• определение рекомендаций, необходимых действий и планов по их исполнению.
В общем виде алгоритм действий представлен на рис. 5.
Такие действия можно проводить самостоятельно (необходима инициативная группа из людей, заинтересованных в таких изменениях), можно с привлечением специалистов. Последнее если не гарантирует результат, то увеличивает вероятность успеха и как результат — увеличивает прибыльность предприятия.