Управление сбытом и маркетингом на промышленном предприятии

Служба сбыта и маркетинга создана именно для выполнения этих задач. В этой статье мы рассмо­трим некоторые особенности организации этих служб на промышленном предприятии. Проблем у промышленного сбыта много, но из внутренних, не вызываемых самим рынком, наиболее типич­ными обычно являются:

Кадровые проблемы:

• текучка кадров;

• недостаточное знание товара специалиста­ми по продажам и маркетингу.

Организационные проблемы:

• слабый контроль за деятельностью специа­листов по продажам;

• трудности внедрения системы оперативного контроля;

• отсутствие положительного эффекта от внедрения системы оперативного контроля.

Что касается текучки ка­дров, то она часто является следствием общей ситуа­ции или кадровой поли­тики самого предприятия. В данном же случае мы имеем в виду ту ситуацию, в которой, несмотря на все усилия руководства, новые специалисты по продажам не задерживаются надолго на предприятии, да и ста­рые, проверенные сбыто­вые кадры не сидят спокой­но, несмотря на хорошие условия оплаты труда.

Недостаточность зна­ния своего собственного товара обычно решают так: новому сотруднику вручают каталог (реже книгу по трубопроводной арматуре) и посыла­ют на склад знакомиться с готовыми изделиями. Понятное дело, что такого «обучения» недостаточ­но, результаты его неконтролируемы и понимания о преимуществах и недостатках своей трубопро­водной арматуры по сравнению с арматурой кон­курентов в беседах с заказчиками не дает.

Контроль деятельности специалистов по прода­жам на промышленных предприятиях осуществляется разными путями. Как правило, основным крите­рием успешности работы менеджера по продажам является объем продаж. И на этом фоне начинаю­щим менеджерам приходится туго — для наработки собственной клиентской базы требуется время, от полугода и больше. Если же ему компенсируется это время, то убытки может нести предприятие — при существующей системе подготовки вероятность того, что новый менеджер через полгода — год бу­дет приносить прибыль, не очень велика.

«Старые» же, опытные менеджеры по продажам часто не занимаются расширением своей клиент­ской базы из тех же соображений — они вполне довольны теми объемами, которые уже нарабо­тали. При таких объемах продаж их процент воз­награждения гарантирует им спокойную жизнь, поэтому проявлять активность и искать новых клиентов им не так уж и нужно.

Для исправления такой ситуации на предприятиях внедряют систему оперативного управления прода­жами, учитывающую не только объемы продаж, но и количество клиентов, встреч, звонков, посещений, переговоров, использующую сложную систему воз­награждения. Такая система помогает руководителю продаж оценить эффективность работы каждого ме­неджера и каждого подразделения, показать, куда необходимо приложить усилия для достижения бы­строго результата. Не секрет, что часто руководители служб сбыта сами работают как менеджеры по про­дажам для крупных клиентов или для завершения крупной продажи. Между тем при внедрении этой системы возникают парадоксальные ситуации — ко­личество встреч, контактов и сделок растет, а вот объемы продаж не увеличиваются (рис. 1).

Чем это можно объяснить? Тем, что управление продажами промышленных изделий имеет свою специфику, и применение методов простых про­даж, взятых с потребительского рынка, не будет эффективным. Как пример можно привести частоту посещений менеджерами клиентов. Для потреби­тельского рынка производительность менеджера, то есть его энергичность, количество контактов, являются решающими для роста продаж. Действует правило: одна встреча — одна продажа. На про­мышленном рынке этого мало. Да, активность играет важную роль. Но кроме активности, производитель­ности требуется еще и результативность (рис. 2).

• Производительность в продажах характери­зует способность продавца вступить в контакт с нужным клиентом на необходимое время и с ми­нимальными затратами.

• Результативность в продажах характеризу­ет способность продавца по максимуму реализо­вать возможность продажи там, где он оказался.

На какую из составляющих продуктивности про­даж делать упор — зависит от количества клиентов. Чем больше клиентская база, тем больше внимания активности, производительности ваших менеджеров по продажам. Если же первостепенное значение придается размерам сделки — то решающим фактором станет ре­зультативность менеджера (рис. 3).

Как определить, выиграет ли именно Ваша компания от введения системы оперативно­го управления продажами? Способ простой: нужно ввести жесткое оперативное управ­ление и посмотреть, что будет. К счастью, су­ществует и другой, более гуманный способ, который позволяет быстро и легко проверить верность формулы «больше визитов = больше продаж». Этот способ состоит из нескольких це­ленаправленных действий.

• Отбираются лучшие сотрудники — не больше 15% от всего персонала — и подсчитывается чис­ло визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний месяц.

• Затем берется среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных сотрудников за тот же период.

• Далее производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж. Если луч­шие сотрудники делают больше визитов, чем все остальные, то высока вероятность, что бо­лее жесткое оперативное управление позволит улучшить результаты: то есть большее число визитов обеспечит большее число продаж. Но если обнаружится, как часто бывает в больших продажах, что лучшие сотрудники делают мень­ше визитов, чем в среднем по компании, то введе­ние оперативного управления вряд ли позволит заметно увеличить результаты продаж.

Это быстрая проверка с помощью простого правила. Если же необходимо провести более точный анализ, потребуется использовать ме­тод сравнения числа визитов и объемов про­даж. У него, правда, есть свои ограничения. Существуют и другие, более сложные и точные способы диагностики.

Переходя от диагностики к действию, оста­новимся на том, что могут сделать менеджеры для повышения результативности в продажах продукции. Это, в первую очередь, такие ин­струменты эффективности, как тренинг, на­ставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты могут помочь в улучшении ре­зультативности в продажах.

Существует разница по внедрению произво­дительности и результативности на предприятии (рис.4).

Решения по повышению результативности в продажах продукции нельзя немедленно за ре­шением «верхов» претворить в жизнь. Причина замедления проста: чтобы действовать более эффективно, продавцы должны по-новому вести себя с клиентами. А для этого требуется новая квалификация, для получения которой нужно время.

Мероприятия по повышению производитель­ности могут внедряться быстрее и более реши­тельно, чем меры по повышению резуль­тативности. Поэтому такая тактика всегда привлекает руково­дящих работников. Кроме того, повыше­ние производитель­ности прельщает еще одним непрео­долимым соблазном: решать задачу повы­шения производи­тельности легче, чем задачу повышения результативности.

Итак, процесс внедрения системы оперативного управления продажами включает в себя:

• диагностику;

• определение рекомендаций, необходимых дей­ствий и планов по их исполнению.

В общем виде алгоритм действий представлен на рис. 5.

Такие действия можно проводить самосто­ятельно (необходима инициативная группа из людей, заинтересованных в таких измене­ниях), можно с привлечением специалистов. Последнее если не гарантирует результат, то увеличивает вероятность успеха и как резуль­тат — увеличивает прибыльность предприятия.